… le management n'existe pas en soi. Le management, comme toutes les inventions de l'homme, n'échappe pas au paradoxe de l'œuf et de la poule : inventé par l'homme, il prétend maintenant le conduire, diriger ses pas, et dicter ses actes. (p. 7)

Il n'existe aucune théorie de management universellement valable, car le management n'est pas une théorie, mais un ensemble de savoir-faire et de pratiques adapté à des contextes de ^pus en plus complexes. (p. 11)

Une entreprise est avant tout un ensemble ordonnée d'individus différents en interaction
permanente. (p. 14)

On deviendra bon manager, non pas par l'acquisition de connaissances particulières, mais par l'apprentissage d'une certaine souplesse relationnelle. (p. 15)

Nous refuserons la conception la plus répandue selon laquelle le management est un corpus de problèmes " à part ", arbitrairement séparés des autres problèmes de communication de l'homme. Palo Alto nous a enseigné que " tout est communication ". L'art de manager est m'art de communiquer appliqué à des problèmes et à des situations particulières. (p. 15)

…on ne voit par quelle logique les règles qui régissent les relations dans l'entreprise seraient différentes de celles qui régissent les relations quotidiennes des individus. (p. 18)

Les règles les moins conscientes sont les plus puissantes, leur puissance leur venant de leur évidence " qui les rend invisibles. (p. 19)

Les règles n'existent pas dans la nature , il sera donc assez naturel qu'elles passent inaperçues. (p. 19)

Nous parlons de motivation du personnel comme s'il s'agissait d'un nouveau meuble que l'on vient d'acquérir, nous parlons de la fainéantise d'un collaborateur comme s'il s'agissait d'un microbe qu'il venait d'attraper. (p. 22)

L'organigramme d'une société n'a jamais représenté la vie véritable de cette société. (p. 23)

Un des paradoxes des cartes est que toute carte détaillée paraît plus grande que ses grandes sœurs moins détaillées, alors qu'elle couvre une surface plus petite. (p. 24)

Généraliser, c'est transformer, plus ou moins rapidement une perception unique en opinions établie. On peut dire de presque toute généralisation qu'elle est abusive, et en tant que telle, dangereuse, y compris celle consistant à affirmer que toute généralisation est abusive, et en tant que telle, dangereuse, y compris la généralisation consistant à affirmer que toute généralisation est dangereuse. Une seule observation à propos d'un collaborateur nous autorise à porter sur lui un jugement définitif.
C'est ainsi que tout management classique est basé, essentiellement sinon exclusivement sur des généralisations. (p. 27)

Dans toutes nos études de langage, nous constatons que le langage explicatif de 'échec est sensiblement plus abstrait que le langage, plus descriptif de la réussite personnelle ; la réussite personnelle se écrit par l'action (" C'est grâce à moi que… "), alors que l'échec se justifie par l'environnement : " C'est la conjoncture… " ou plus général encore : " C'est la vie ! " (p. 28)

Une explication s'appuie sur un rapport de cause à effet, et celui-ci se situe souvent seulement au niveau des croyances. (p. 29)

Les explications que tout un chacun donne à ses pairs et supérieurs hiérarchiques dans un e entreprise, sont un appel à l'immobilisme : qui a trouvé une explication a en même temps trouvé une justification. Et il n'est plus nécessaire de chercher à modifier la situation puisque celle-ci a maintenant une explication. Les explications appartiennent au passé ; elles justifient le présent par le passé. (p. 29)

Dans notre système de pensée, nous disons que le Moi " en soi " n'existe pas, qu'il s'agit toujours d'une pseudo-réalité, engendrée par la croyance en un monde objectif, extérieur à nous, fixe et
permanent. (p. 30)

En termes simples, et sans caricaturer, la personnalité est " la façon dont on peut parler de quelqu'un ". ce sont les attributs que l'on prête au Moi de chacun. (p. 31)

" La nature de la relation entre deux personnes, à un moment donné du temps, (" ici et maintenant ") n'est donc finalement que la comparaison e,ntre deux subjectivités, celle de A et celle de B " (p. 32)

En effet, la croyance selon laquelle chaque individu est porteur d'une certaine " personnalité " bien à lui nous porte à émettre des jugements de valeur sur celle-ci. (p. 33)

Les autres auront tendance à accepter plus facilement les divergences de points de vue, si celles-ci ne sont pas présentées comme des réalités en soi, mais seulement comme des points de vue subjectifs. (p. 34)

Chacun d'entre nous, à un omet donné du temps, possède une vision provisoire du monde, que nous avons tendance à confondre avec la Réalité vraie. Cette vue du monde est issue de processus complexes d'interactions entre " ce que nous croyons avoir perçu " du monde et nos interprétations de cette perception. (p. 34)

Le hérisson et la pie qui vivent tous les deux dans mon jardin n'habitent pas dans le même jardin. Faut-il dire pour autant au hérisson que les herbes ne sont pas aussi hautes qu'il le prétend, et que les arbres ne sont pas des obstacles ? La pie, telle que je la connais, est bien capable d'en discuter des nuits entières en m'empêchant de dormir (p. 34)

Ainsi, un organigramme trop précis, des procédures rigides et des définitions de fonction ne laissant aucune place à l'improvisation ou à l'innovation augmenterons la rigidité d'une entreprise. (p. 39)

Au nom de la rationalisation des tâches et des frontières entre les services, il est possible de condamner son entreprise à dépenser plus d'énergie dans le respect des règle que dans la satisfaction des clients. (p. 39)

L'homéostasie d'un système relationnel le pousse à jouer et rejouer sans cesse les mêmes " coups " et il est important pour le manager de repérer la nature de ces coups dits " invariants ", car ce sont eux qui constituent le noyau du système, et il faudra en tenir compte si l'on veut apporter des modifications dans la relation. (p. 47)

Saines ou en état de maladie, les relations au sein de l'entreprise doivent toujours être étudiées du point de vue des deux partenaires. (p. 47)

Le modèle Contenu/Relation sera fort utile aux managers pour les guider dans le dédale de certains conflits. L'erreur la plus commune est de chercher à résoudre des conflits au niveau des contenus ; (les plainte officielles des belligérants), alors que le conflit est d'ordre essentiellement relationnel (mésentente chronique). (p. 49)

En admettant que le manager considère sa fonction, comme possédant un rôle de médiateur, alors il lui faudra apprendre à reconnaître les différents types de conflits. Il ne faut pas soigner au premier degré, et panser la première plaie que l'on rencontre, quand les belligérants ne pensent qu'à la rouvrir dès qu'on a le dos tourné. Ou bien l'on soigne de façon préventive, ou bien on laisse les gens s'étriper. (p. 49)

On part naïvement de 'idée judéo-chrétienne que la paix est la norme recherchée par chacun de nous ; rien n'est moins sûr dans une entreprise où tout peut être prétexte à conflits. (p. 53)

Vue de l'extérieur, toute action de l'un des partenaires pourra être à la fois considérée comme une réaction à l'action précédente de l'autre personne, mais aussi comme une action entraînant une réaction de celui-ci. (p. 55)

Dans ce cadre systémique, toute tentative d'expliquer la relation à partir d'un seul des partenaires sera méthodologiquement fausse ; toute tentative d'expliquer une action particulière de l'un des deux partenaires par l'action de l'autre sera méthodologiquement fausse. (p. 55)

Il n'y pas de ponctuation correcte d'une relation (p. 55)

Notre approche dynamique de la relation permet souvent de décrire comment le conflit prend naissance, et nous nous apercevons qu'il ne prend pas naissance au même moment ni au même endroit dans l'esprit des deux partenaires, chacun ayant l'impression que c'est l'autre qui a initié le conflit, et que sons actions n'est que légitime réponse à l'agression antérieure de l'autre. (p. 56)

En agissant de façon dualiste, influencé par ses propres croyances, le manager prend souvent des décisions, non pas en fonction des objectifs fondamentaux de l'entreprise, mais en fonction des actions de son entourage, de ses collaborateurs. Il réagit plus qu'il n'agit. Il croit initier une méthode, il croit décider, il croit manager, alors que, d'une certaine façon, il est devenu un " manger managé ". (p. 56)

La systémique nous apprend qu'il n'existe jamais deux situations exactement semblables, et que le mouvement de pensée consistant à ramener une situation nouvelle à une situation déjà vécue, peut être parfois dangereux quand il s'agit d'un problème relationnel, donc humain. (p. 60)

" Pour contrôler un système donné, il faut disposer d'un contrôle dont la variété est au moins égale à la variété de ce système ", D Durand, La systémique, PUF Que sais-je ? n°1795 Les situations de double contrainte sont fréquentes dans la vie de tous les jours, et si nous ne les voyons pas, c'est que notre culture scolaire, ne nous a pas donné les outils intellectuels pour les voir. Ici pus qu'ailleurs, les mots de notre langage ne recouvrent pas les mots de la grammaire relationnelle. (p. 62)

Nos outils seront à la fois des outils d'observation, des outils d'analyse et des outils de
changement. (p. 67)

Dans les entreprises, face à toue puissance de la hiérarchie, beaucoup de relations sont complémentaires, et on ne peut guère s'attendre à trouver de la sincérité dans les entreprises. (p. 69)

La façon dont les chefs d'entreprises ont appris à manager, essentiellement à l'aide de relations complémentaires, ne eut qu'engendrer l'hypocrisie comme système permanent de
communication. (p. 70)

L'organigramme est une représentation abstraite, un modèle de " ce qu devrait être les relations entre les personnes et les services " de l'entreprise. Il décrit les différentes fonctions de chacun de façon hiérarchique, linéaire, sous la forme d'un arbre inversé, en faisant de chaque fonction un ensemble complètement séparé des autres. Dans la réalité aucune société ne pourrait fonctionner
comme cela. (p. 71)

L'organigramme fait apparaître la rivière sous forme d'un trait bleu ; le programme montre l'eau qui coule. (p. 71)

Nous pensons que la façon dont les entreprises s'organisent, autour de concepts périmés, et à l'aide de structures périmées, engendrent une grande partie des maux qu'il tentent ensuite de soigner à coups d'audites et de circulaires. (p. 73)

D'une façon générale, quand nous entendons un homme de pouvoir parler de changement, nous devons dresser l'oreille et réveiller notre sens critique. Il est probablement en train de nous manipuler. (p. 74)

Parler de changement n'a jamais rien changé (p. 74)

La sécurité absolue, c'est la mort. (p. 75)

L'entreprise, dans l'esprit d'un grand nombre de ses collaborateurs, est encore conçue comme une société organisée de façon fixe, délimitée par son organigramme, ses définitions de fonction et ses procédures. Or, tout changement véritable changera les faits sur ces trois points-là. (p. 76)

Aveuglés que nous sommes par l'obsession d'expliquer l'échec, nous ne pensons même pas à observer comment se génère la réussite, dans ces endroits de l'entreprise. Nous traitons souvent au niveau de la Carte un problème dont la solution se situe au niveau du Territoire. (p. 80)

L'emploi du temps toujours surchargé des managers pur qui la priorité reste la réflexion stratégique (ou n'importe quel autre mot ronflant dans lequel ils cachent leurs agitations) et non pas ce qui se passe sur le terrain. (p. 83)

" La maladie la plus dangereuse pour l'espèce humaine, ce n'est ni le cancer, ni les maladies cardio-vasculaires, comme l'on tente de nous le faire croire, mais plutôt le sens des hiérarchies, de toutes les hiérarchies " Henri Laborit, Eloge de la fuite, 1976 (p. 94)

" Vous êtes totalement persuadé de faire bien fonctionner vos entreprises en distinguant, d'un côté les chefs, de l'autre les exécutants, d'un côté ceux qui pensent, de l'autre ceux qui vissent. Une entreprise doit chaque jour mobiliser toute l'intelligence de tous pour avoir une chance de s'en tirer. " Matsushita Konosuke, cité par A Marin et P Decroix, p 11) (p. 94)

Il est clair que nous vivons dans un monde où le domaine de la pensée, de la réflexion, et des spéculations intellectuelles, pèse plus lourd que celui des actions. Celui qui agit, même s'il réussit, recevra au !mieux une attention polie , ; celui qui cherche, qui pense, le menton dans la main, gardera l'admiration des foules. (p. 95)

A trop séparer les fonctions dans une entreprise, on finit par arrêter le mouvement, par geler les actions, et tuer ainsi les forces vives de celle(ci. (p. 98)

Un chef qui fait mal ce que ses collaborateurs font bien, mais qui sait les entraîner et leur donner le goût du travail reste un chef. Un chef qui s'entoure de collaborateurs, tous plus compétents que lui, n'en reste pas moins un chef, dans le sens " meneur ". Tout dépend de la fonction que l'on assigne au rôle de chef : entraîner les troupes ou les contrôler. (p. 97)

La hiérarchie est un frein, non seulement à l'innovation, mais souvent aussi à la bonne marche de l'entreprise. (p. 98)

Dans un système hiérarchique fort, donc basé sur des relations complémentaires, la valeur d'une idée dépend du niveau hiérarchique de celui qui l'exprime. (p. 99)

Laissons à la hiérarchie son rôle de centralisation, mais qu'elle abandonne cette manie de toujours tout contrôler. (p. 99)

Nous pensons qu'il est urgent de :mettre en place dans les entreprises un système d'information remontante, venant de tous les éléments périphériques de l'entreprise, que ce circuit d'information soit analysé en permanence, et que sa maintenance ne soit pas entre les mains de la hiérarchie. (p. 100) "

La principale cause d dysfonctionnement des processus tient à l'organisation des entreprises par grandes fonctions " Dominique Genelot, 1992, p. 228(p. 101)

Chacun d'entre nous est ainsi capable de développer deux discours contradictoires : le langage de la Carte et le langage du Territoire. C'est ainsi qu'une personne peut se dire accueillante et refuser de recevoir sa belle-mère ; un patrons peut se dire libéral en imposant des procédures draconiennes dans son entreprise. (p. 111)

La pathologie d'une entreprise se reconnaîtra d'une part à son incapacité de vire avec ses conflits, d'autre par à son incapacité d'en parler, et enfin à son incapacité à les résoudre. (p. 116)

Pouvoir dire : " Pourquoi me dis-tu ça ? " résout bien des problèmes. (p. 116)

Une entreprise " saine " est composée de membres qui métacommuniquent facilement. (p. 117)

Nous utilisons le terme " pathologie " seulement par analogie, et une entreprise définie comme " pathologique " peut être composée d'individus ne présentant aucune sorte de pathologie. (p. 118)

Ce sont les relations qui sont pathologiques, pas les individus qui les vivent. (p. 118)

Une entreprise, comme une famille ou un couple, peut établir des relations durables et productives sur des mythes du type : " La vie est un combat permanent ". (p. 120)

Le plus important dans une intervention de management, n'est pas de connaître avec précision l'état des choses, mais les objectifs poursuivis et les chemins pour les atteindre ; or, ceux-ci malgré la croyance générale, ne sont pas dépendants de celui-là. (…) Il est rarement juste méthodologiquement de démarrer une opération de management à partir de la formulation du client, car cette formulation contient elle-même le problème à résoudre. (p. 121)

Si l'on ne peut représenter comment nous voulons que les choses se passent sous la forme d'un modèle, alors il vaut mieux ne rien faire. (p. 124)

On voit le monde au travers de ses croyances ; on le parcourt à l'aide de ses habitudes comportementales. Et ces deux ensembles, bien que disjoints, restent en rapport constant. (p. 126)

Chacun de nous, devant une difficulté de la vie qui peut être résolue par la prise de contrôle de la relation avec autre, se doit de choisir entre la sincérité à tout prix avec l'échec en bout de piste ou la prise en considération de notre objectif qui repose, en fait, sur la reconnaissance de l'autre, comme différent de nous. (p. 130)

Notre vision du monde s'exprime au travers de notre langage, où rien n'est anodin. Les mots que nous utilisons, la façon dont nous les agençons pour former des phrases, mais aussi les mots et les thèmes que nous n'utilisons jamais, sont autant de révélateurs de la façon dont nous découpons le réel, dont nous analysons ce qui se passe autour de nous, bref, on pourrait dire, pour simplifier, de ce que nous sommes. (p. 132)

A force de privilégier les idées sur les mots, et de croire que le langage est seulement fait pour exprimer nos pensées, nous finissons par ne plus nous rendre compte de la façon dont nous nous exprimons, et nous laissons à celle-ci plus de liberté qu'il ne faudrait. Notre langage nous trahit. (p. 133)

Les typologie usurpent un pouvoir et sortent de leur domaine lorsqu'elles se prétendent explicatives. Les typologies ne sont que des représentations, des classements, toujours arbitraires. Si je préfère ranger mes chaussettes dans le tiroir du haut, est-ce que cela dont un quelconque droit à ce tiroir ? De quel droit va-t-il se prétendre l'explication de mon rangement ? (p. 137)

Dans notre méthodologie, l'on ne parle jamais de convaincre, ni même d'argumenter ; ces termes appartiennent aux techniques de la carte. Nous parlons de techniques de changement. (p. 146)

Notre sac à dos doit être plein de savoir-faire et vide de toute opinion préétablie ; elles sont toutes inutiles et lourdes à porter. (p. 147)

Nous ne croyons pas aux changements de croyances basées sur des argumentations, de même que nous ne croyons pas aux guérisons de névroses, basées sur des monologues de divans. (p. 150)

Il faut résister à la tentation contemporaine - un vent qui souffle en provenance des Etats-Unis - qui traite les individus comme des irresponsables, il faut résister à la croyance que tout est de la faute aux autres, à la société, à l'environnement, à " la vie ". J'appelle ce syndrome la " réification des fourchettes ". J'ai tué ma belle-mère avec une fourchette et l'on va interdire les fourchettes… On oublie que sans cela je l'aurai peut-être tuée avec une clé molettes ou un édredon. Maître Vergés au secours, " l'édredon m'a tuer ! " (p. 152)

Contentons-nous d'affirmer que donner à tout un chacun la connaissance et la maîtrise d'outils qui peuvent des outils de manipulation, ne peut finalement que diminuer la manipulation dans notre monde quotidien. (p. 153)

Si le manager principal n'est pas apte à pressentir les avantages de ce changement radical de paradigme, s'il s'avère que le chemin est trop long pur l'amener à comprendre, alors il ne faut pas insister. (p. 154)

L'organisation des processus de toute l'entreprise devrait se construire à partir des interactions quotidiennes et concrètes que l'entreprise noue avec ses clients et prospects. (p. 155)

Nous pensons que la relation entreprise-client aurait beaucoup à gagner à être considérée comme une relation symétrique :nous avons besoin du client pour faire notre chiffre d'affaires, et il a besoin de nous pour résoudrez ses problèmes. Nous sommes à égalité et nous sommes quittes. (p. 156)

Quand il fait froid dehors, on n'attend as le lendemain pour mettre un manteau ou fermer la porte. (p. 158)

Les résultats de vente peuvent être considérés comme la résultante d'une série complexe de comportements, plus ou moins conscients, et plus ou moins dépendants des croyances de chaque vendeur. (p. 159)

Notre expérience nous permet d'affirmer que le manque de succès dans un secteur de ventes, est plus souvent dû aux croyances des vendeurs et à leur façon de raisonner qu'au manque d'enthousiasme des clients. (p. 159)

Pour le management non-dualiste, en cas de conflits entre les conceptions de la direction et celles de la base, nous avons la quasi certitude que la base est plus proche de la réalité concrète, car plus proche du langage du client. (p. 161)

La différence entre la communication telle que l'entend le marketing et telle que entend les ventes, sont des différence apparentées au dualisme Carte et Territoire. Le marketing traite les clients en général, les ventes des clients en particulier. Dans les deux cas, les personnes qui travaillent sont censées être au service du client pour le satisfaire et le conserver. (p. 163)

Il est temps que les dirigeants comprennent que, dans tous les cas de figures, le succès de leurs entreprises dépend de leur maîtrise des relations concrètes de chaque jour avec leurs clients. (p. 163)

Un ensemble de mots pédants ne constitue pas une science. (P 163)

Faire ensemble conduit à penser ensemble. (p. 164)

Ces méthodes d'analyse relationnelle, sont particulièrement utiles en période de recrutement : à compétences égales, autant recruter la personne qui aura le plus de chances de s'entendre avec ses collègues et son chef. (p. 168)

CONCLUSION

Un maître peut vous montrer la voie, mais c'est à vous de vous en gager sur le chemin. " Marc de Smedt, La sagesse de l'éveil, 1985, p. 63 (P. 169)

Cet état d'esprit ne s'implantera pas dans une entreprise par simple décret ou circulaire ; on ne change pas les mentalités, on ne change pas les esprits, ni les croyances, mais on change les comportements des membres d'un groupe, et leurs croyances, évoluent en même temps que ces changements. (p. 170)